相信很多采購都有自己的跳槽經歷，或接觸不同空降來的、及新任命的老板。

新官上任三把火”，大家都覺得原來的人都怎么做的采購，供應商都這么爛，供應商表現怎么看都不順眼，馬上動手開始整頓、洗牌、定新規矩、新指標，干掉現有供應商，引進自己心儀的熟悉供應商。人之常情都可以理解，我謂之“打破一個舊世界”。

頓時雞飛狗跳，供應商關系搞得硝煙四起，戰火紛飛，

可是過了一兩年當你回頭再看現在的供應商群。一對比發現真正被換掉的包括新引進的供應商其實也并不多，基本還是那么熟悉的幾家面孔，老板當初定下的“殺掉50%供應商，節省30%”的宏偉目標也成為一個爆了的肥皂泡。而且在這樣的過程中公司往往同時付出了慘痛的代價：停產、質量問題、重復的投資、交付問題、商務問題等等。

這是為什么呢？

其實客戶與供應商之間經過多年的磨合形成了猶如自然界的一個動態平衡生態系統，這樣的一個系統維持了相對的穩定，消耗的能量也最低，支持著公司業務的平穩發展。這其中使用的供應商形形色色：

有采購開發的、技術部門強推的、老板關系戶的、技術壟斷的，國外項目轉移帶來的...這些供應商經過供應商審核、樣品認證、批量供應、質量糾紛、流程磨合、商務談判等各種考驗，如同自然界的“優勝劣汰”保留了下來，存在的就是合理的，要想打破這樣一個系統不是一件簡單的事情。輕微的來幾個蒼蠅蚊子對系統無傷大雅；要是來個巨大的外界沖擊如污染、破壞一個健康生態系統，打破了這種平衡往往一定時間內造成系統功能退化，系統里的生物都會受到不同的傷害或毀滅。

現實中這樣的教訓數不勝數，有些供應商知道自己要上死亡名單趕緊做最后掙扎，趁著新供應商還沒開發好馬上漲價、改現款提貨、斷供威脅等等殺手锏全使出來，搞得新采購老板一時難以招架，甚至供應商沒干掉自己先被老板干掉或頂不住壓力溜之大吉。公司還投入了大量人力物力去認證新供應商，可是每家供應商都有自己的強項弱項，到頭來搞得兩敗俱傷。

如何才能做到“善于打破一個舊世界”又“善于建設一個新世界”呢？

也猶如生態系統的進化，這個過程是緩慢漸進的，不能操之過急拔苗助長。世界上沒有救世主，不能有個人英雄主義仿佛要一個人拯救整個公司。

首先要學會融入現有生態之中，熟悉、了解、診斷系統存在的一些缺陷。尤其在大型跨國外企，因為公司本身有比較完善的流程，個人能貢獻的往往都是小修小補的優化，能革命式的改變的機會實在是比較難尋。你必須成為系統里的一員才能有效影響系統的平衡，如果自己始終游離于系統之外要改變系統需要的能量是巨大的甚至不可能實現。

其次需要逐步建立品類采購戰略并跟現實表現進行定期不定期的采購戰略更新。根據戰略和整個品類管理團隊定義好一些行動計劃，改善供應商行動等淘汰供應商是往往迫不得已才可采取的行動。首先要考慮的也是最有效的是和供應商一起改善提升業績表現，除非選擇的是實在不合格或戰略不匹配的供應商。其實一個真正不適合系統的生物在系統中很容易被淘汰甚至自然滅絕。真正優秀的采購絕不是那種上來就要淘汰供應商的。

也猶如我們不可能貪婪地向生態系統去索取，當一個老板想要馬上降本20%，30%時，這樣的目標本身就是不健康、不科學、不合理的，也是不現實的。當然在某些個案上由于不同原因可能會發生，但絕對不是普遍現象，即使短期達到一定效果也會從本質上傷害到整個系統的健康運轉。我們在向自然索取的時候同樣要懂得呵護好自然，在要求供應商降價的時候是否考慮過怎么幫助他們降成本，提高效率，拓展新業務，而不是不可持續地一味掏空他們。優秀的采購一定會在割完韭菜后施點肥。

不是說把所有供應商干掉就是打破一個舊世界，也不是說把自己聽話的供應商帶進來就是建設一個新世界，好采購要做的一定是讓系統不斷地進化，改善業績去滿足業務需求。同樣的供應商不斷內部改善優化就是一個舊世界打破的過程，這過程中不適合生存的該淘汰的生物會自然淘汰，讓整個系統越來越良性循環，平衡發展，從而達到新的生態平衡、建立一個新世界。

好采購一定要做到“善于打破一個舊世界，更要善于建設一個新世界”。