大部分研究者在解釋經(jīng)濟(jì)增長的原因時，重點(diǎn)分析的是全國或全球的條件和刺激因素。他們將經(jīng)濟(jì)繁榮與地理、人口、自然資源、政治發(fā)展、民族文化或者官方政策等因素相聯(lián)系。還有一些研究者選擇從產(chǎn)業(yè)層面來做出解釋，試圖解釋為什么某些區(qū)域要比其它區(qū)域更加繁榮。但歸根結(jié)底，就業(yè)機(jī)會并不是由社會、政府或者行業(yè)所創(chuàng)造，而是由企業(yè)或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者所創(chuàng)造。決定花錢與否、投資與否以及雇傭與否的終歸是企業(yè)家和企業(yè)。
       因此，本文對于經(jīng)濟(jì)增長的研究，采取的是相反的方法，并非自上而下，而是自下而上，即從企業(yè)和經(jīng)理人的角度來進(jìn)行研究。站在這一有利角度，本文發(fā)現(xiàn)，不同的創(chuàng)新型態(tài)會對經(jīng)濟(jì)發(fā)展和就業(yè)增長產(chǎn)生全然不同的影響。尤其是在發(fā)展中國家，這種視角讓企業(yè)家、決策者和投資者能夠開展前所未有的合作，一同去創(chuàng)造極有可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)繁榮的環(huán)境。我們認(rèn)為，公司層面存在一個完善的投資和創(chuàng)新模型，該模型能夠極大地促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國家繁榮，它能夠?qū)^往的成功做出解釋，也能夠給利益相關(guān)者指明未來的方向。

       創(chuàng)新的種類

       我們的模型將創(chuàng)新作為分析的基本單位，因?yàn)榇蟛糠值耐顿Y都流向了創(chuàng)新。創(chuàng)新，依次又分為三種類型。第一種類型我們稱之為“持續(xù)創(chuàng)新”，其目的是對產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代。這類創(chuàng)新之所以重要，是因?yàn)樗麄兡軌虮３肿∈袌龅幕盍σ约案偁幜ΑＨ藗冊谑袌錾峡吹降拇蟛糠肿兓紝儆诔掷m(xù)創(chuàng)新。但是這些創(chuàng)新是通過自然替代來完成，即，如果一家企業(yè)成功地向其現(xiàn)有客戶銷售出一款更好的產(chǎn)品，客戶便不會再購買舊款產(chǎn)品。在三星推出其旗艦智能手機(jī)的改良版后，舊版的銷售量迅速下滑。當(dāng)豐田說服消費(fèi)者購買混合動力車普銳斯后，消費(fèi)者便不會再購買凱美瑞。因此，投資持續(xù)創(chuàng)新很難在相關(guān)公司內(nèi)部創(chuàng)造凈增長。同樣，持續(xù)創(chuàng)新也幾乎不可能創(chuàng)造新的就業(yè)機(jī)會，進(jìn)而促進(jìn)宏觀經(jīng)濟(jì)增長。
       第二種類型叫做“效率創(chuàng)新”，該類型幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)以更少的成本獲得更多的產(chǎn)出。效率創(chuàng)新使得企業(yè)能夠以更低廉的價格制造或銷售既定產(chǎn)品或服務(wù)。例如，沃爾瑪零售模型就是一種效率創(chuàng)新。在將同樣的商品銷售給相同的顧客時，沃爾瑪?shù)膬r格能夠做到比梅西這樣的傳統(tǒng)商店低15%，庫存能夠降至梅西商店的一半。在每一個高度競爭的經(jīng)濟(jì)體制中，效率創(chuàng)新關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。但是，由于該類型本質(zhì)上追求的是低成本高產(chǎn)出，因此效率創(chuàng)新必然會削減工作機(jī)會，亦或?qū)е鹿ぷ鲘徫槐煌獍o更有效率的供應(yīng)商。除了有助于實(shí)現(xiàn)低人力高產(chǎn)出外，效率創(chuàng)新還能夠提高資本效率，改善現(xiàn)金流。
       第三種類型是“市場創(chuàng)新”，在大部分行業(yè)的初期階段，他們的產(chǎn)品和服務(wù)非常昂貴且不易獲得，只有富人才有能力購買和使用。市場創(chuàng)新使得最初的產(chǎn)品和服務(wù)變得足夠便宜、更加容易獲得，從而最終贏得全新的客戶群。T型福特汽車、個人電腦、智能手機(jī)以及網(wǎng)上股票交易都是市場創(chuàng)新的例證。由于越來越多的人能夠負(fù)擔(dān)得起這些產(chǎn)品，創(chuàng)新者們就需要雇傭更多的人來從事制造、銷售和服務(wù)。由于市場創(chuàng)新簡化了產(chǎn)品、降低了成本，原本用于持續(xù)創(chuàng)新的供應(yīng)鏈就不再適用。為了創(chuàng)造一片新市場，建立全新的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和配送渠道就變得非常有必要。市場創(chuàng)新者創(chuàng)造了新的增長以及新的就業(yè)崗位。
       市場創(chuàng)新的投資要求具備兩個條件：一位能夠發(fā)現(xiàn)顧客潛在需求的企業(yè)家，以及一個經(jīng)濟(jì)平臺的存在（指某種使能技術(shù)亦或商品或商業(yè)模式上的某個特質(zhì)，能夠給規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來顯著優(yōu)勢）。例如，肯尼亞的M-Pesa服務(wù)，憑借無線通信平臺，讓用戶能夠通過手機(jī)轉(zhuǎn)賬而無需去傳統(tǒng)銀行開設(shè)賬戶，這在原本很少有人使用銀行服務(wù)的肯尼亞大獲成功。2007年，在M-Pesa發(fā)布之初，不足百分之二十的肯尼亞人使用銀行服務(wù)；現(xiàn)在，超過百分之八十的肯尼亞人都在使用銀行服務(wù)。與此同時，南非的電信巨頭MTN針對“非消費(fèi)者”推出低價手機(jī)，借此整合了非洲大陸的通信基礎(chǔ)設(shè)備，在移動電話革命中拔得頭籌。
       任何強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)在任何時期都會兼有以上三種創(chuàng)新類型。但是唯有市場創(chuàng)新能夠增加固定工作崗位，最終創(chuàng)造繁榮。通過將目標(biāo)瞄向非消費(fèi)，市場創(chuàng)新將發(fā)展中國家的弱勢（民眾多種未滿足的需求）轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。在此過程中，市場創(chuàng)新創(chuàng)造新的價值網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)新的潛能，制造持續(xù)的就業(yè)機(jī)會。這會形成一個良性循環(huán)，因?yàn)閯?chuàng)新者們會進(jìn)一步探索更為隱蔽的非消費(fèi)機(jī)會。

       市場創(chuàng)新是如何運(yùn)作的

       我們此前的研究似乎表明，對于每一個獲得巨大增長和繁榮的國家來說，市場創(chuàng)新都扮演了非常重要的角色。戰(zhàn)后的日本也許是最好的例證。二戰(zhàn)期間，日本經(jīng)濟(jì)被戰(zhàn)火夷平，因此，日本在很多方面所面臨的挑戰(zhàn)與其說是白手起家，倒不如說是重建。日本重建所取得的成功常常被歸因于民族自豪感和堅(jiān)韌的職業(yè)操守， 或者諸如國際貿(mào)易工業(yè)部這些政府機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)見，亦或科學(xué)與工程學(xué)教育的卓著。但是，最近幾十年間，日本的經(jīng)濟(jì)一直停滯不前，這些解釋逐漸失去了它們的說服力。回顧過去，對于日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)增長更具說服力的解釋，應(yīng)該是其在摩托車、汽車、電子消費(fèi)品、辦公設(shè)備和鋼鐵領(lǐng)域的市場創(chuàng)新。
       回想一下日本的摩托車工業(yè)，在20世紀(jì)50年代，日本有超過200家摩托車制造商，本田、川崎、鈴木和雅馬哈從中脫穎而出，在國內(nèi)外引領(lǐng)者摩托車行業(yè)的發(fā)展。這四大摩托車公司并不是從行業(yè)既有的領(lǐng)導(dǎo)者手中爭奪市場份額。他們選擇將目標(biāo)市場瞄向了非消費(fèi)群體。1952年，日本議會通過了對《日本公路交通管制法》的修訂，允許更為年輕的駕駛者騎摩托車，鈴木是率先調(diào)整產(chǎn)品去迎合年輕消費(fèi)者的幾家公司之一，推出了排量為60毫升的Diamond Free低端摩托車。同樣地，本田在1952年發(fā)布了排量為50毫升的Cub F-Type車型，定位越來越多需要運(yùn)輸工具而又負(fù)擔(dān)不起大型車輛的小企業(yè)。豐田將摩托車的價格制定在25,000日元（按照當(dāng)時匯率約合70美金），并且提供了12個月的分期付款計(jì)劃。國內(nèi)公司競相爭奪收入低微的消費(fèi)者，他們所采取的方式是：降低配件的檔次，升級配送渠道。最終，四大摩托廠商不僅為日本創(chuàng)造了就業(yè)崗位，同時還具備了出口到美國和歐洲的能力，在這些市場中贏得一席之地。
       在電子消費(fèi)品行業(yè)，松下、夏普和索尼都采取了同樣的模式；汽車行業(yè)有尼桑和豐田；辦公設(shè)備行業(yè)有佳能、京瓷和日立。他們都采取了兩步走的策略，首先在日本國內(nèi)市場贏得非消費(fèi)群體, 之后再在海外市場采取相同的策略。
       韓國復(fù)制了日本的這種模式，像三星這樣的市場創(chuàng)新者對于韓國的經(jīng)濟(jì)崛起發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用，這些創(chuàng)新者都曾深入研究過日本的經(jīng)驗(yàn)。三星在成立之初是一家貿(mào)易公司，但是，三星在1969年成立了一家電子子公司，生產(chǎn)產(chǎn)品以消除國內(nèi)在娛樂和冷卻技術(shù)方面的非消費(fèi)狀態(tài)。三星電子的首款產(chǎn)品是一臺黑白電視機(jī)，由三星和日本公司富士通以及三井住友聯(lián)合生產(chǎn)。之后不久，三星學(xué)習(xí)了日本的模式，生產(chǎn)出了韓國第一批低價電扇，后來三星發(fā)展到生產(chǎn)低成本的空調(diào)。通過不斷地開展市場創(chuàng)新，三星現(xiàn)已成為全球最知名的品牌之一，也成為了對韓國國內(nèi)生產(chǎn)總值貢獻(xiàn)最大的企業(yè)之一。
       同樣地，在中國，有市場創(chuàng)新者成功地將本土利基市場擴(kuò)展成為區(qū)域或者全球市場，涉及的行業(yè)范圍從耐用消費(fèi)品到建筑設(shè)備。海爾于1984年創(chuàng)立，最初面向中國的非消費(fèi)者生產(chǎn)迷你冰箱，之后，海爾與德國公司利勃海爾展開了合作，并因此掌握了技術(shù)和設(shè)備。截止到2011年，海爾憑借著中國市場的經(jīng)驗(yàn)，建立了豐富的產(chǎn)品線，摧毀了眾多“白色家電”行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，全球市場份額達(dá)到7.8%。類似的還有三一重工，三一成立于1989年，最初只是立足于湖南偏僻小鎮(zhèn)的一家焊接材料廠。三一運(yùn)用對本土需求的了解和最新的技術(shù)進(jìn)步，為中國繁榮的建筑市場制造出便宜的建筑設(shè)備。目前，三一在中國國內(nèi)的市場份額已經(jīng)超過了其主要競爭對手——美國公司卡特彼勒，同時，三一的海外市場份額也在不斷擴(kuò)大。
       同樣的模式也出現(xiàn)在其他一些國家。在智利，政府改革以及蓬勃發(fā)展的銅工業(yè)備受贊賞，但是市場創(chuàng)新似乎才是智利經(jīng)濟(jì)發(fā)展真正的引擎。例如，智利繁榮的農(nóng)業(yè)就是基于市場創(chuàng)造，在此之前，一年中的大部分時候，處于非熱帶地區(qū)的發(fā)達(dá)國家普遍很少消費(fèi)新鮮水果和蔬菜。智利的農(nóng)業(yè)出口商改善了種植技術(shù)和現(xiàn)代物流，使得一年四季生產(chǎn)供應(yīng)新鮮商品成為可能。
       在印度，很多醫(yī)療保健提供商都采用市場創(chuàng)新模式，以使得他們的高質(zhì)量健康服務(wù)變得更加便利。Aravind眼科醫(yī)院成立的目的是為了給貧困的非消費(fèi)者提供低價的眼科手術(shù)。通過引入市場創(chuàng)新，例如提高醫(yī)務(wù)人員的利用率，對付費(fèi)和非付費(fèi)顧客的服務(wù)水平進(jìn)行分級，Aravind現(xiàn)已成為世界上最大的眼科醫(yī)院。正如我們前面所提到的日本的案例，印度的企業(yè)正利用他們國內(nèi)的平臺瞄準(zhǔn)海外的非消費(fèi)者：例如，Narayana醫(yī)療保健集團(tuán)，目前正在籌備開曼群島的分店，目標(biāo)顧客鎖定為對價格敏感的美國人。并且，印度現(xiàn)已成為健康旅游產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，每年服務(wù)超過100萬的外國人。
       在巴西，雖然那兒的石油和木材資源常常引入注目，像巴西航空工業(yè)公司(EMBRAER)這樣的創(chuàng)新者一直在努力地創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會。與大部分飛機(jī)制造商一樣，巴西航空工業(yè)公司最初有賴于政府補(bǔ)貼扶持，并且專注生產(chǎn)軍用飛機(jī)。但是該公司后來嗅到了民用飛機(jī)的商機(jī)，開始為國內(nèi)航空公司生產(chǎn)低成本飛機(jī)。現(xiàn)在，巴西航空工業(yè)公司已經(jīng)掌握了廣泛的技能，創(chuàng)造了廣闊的國內(nèi)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，還為幾十家頂尖的國際航空公司生產(chǎn)飛機(jī)，其中包括了美國的各大航空公司，例如美國航空、達(dá)美航空、捷藍(lán)航空以及聯(lián)合航空。另一個市場創(chuàng)新的例子是Grupo Multi，這家英語培訓(xùn)學(xué)校開發(fā)了一種全新的模式，教巴西人如何說英語，將目標(biāo)客戶鎖定在外語學(xué)習(xí)這塊非消費(fèi)領(lǐng)域。Grupo Multi現(xiàn)在擁有2600個分支學(xué)校，創(chuàng)造了2萬多個就業(yè)崗位，已培訓(xùn)超過80萬名學(xué)生。

       恰當(dāng)?shù)耐顿Y方式

       以上的案例表明，通過瞄準(zhǔn)非消費(fèi)群體，創(chuàng)建強(qiáng)勁的、未來能夠擴(kuò)展到區(qū)域或全球市場的本土銷售網(wǎng)絡(luò)，將會帶來廣泛的增長機(jī)會。以這種方式看問題，就更加清楚地知道資源和投資在發(fā)展過程中到底扮演什么樣的角色。很多表面上看似有價值的發(fā)展方式，例如對自然資源產(chǎn)業(yè)和重大基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的投資，以及常規(guī)的國外直接投資等，很少會帶來投資者所期望的效益。為什么呢？部分原因是因?yàn)檫@樣的一些投資并沒有創(chuàng)造市場。
       經(jīng)濟(jì)學(xué)家長期以來都想知道，為什么石油儲藏豐富的國家（例如伊朗、伊拉克、墨西哥、尼日利亞和委內(nèi)瑞拉）或者稀有金屬資源豐富的國家（例如蒙古、秘魯和俄羅斯）創(chuàng)造了數(shù)以千億美元的收入和利潤，但是幾乎沒有新的就業(yè)崗位因此產(chǎn)生，國民經(jīng)濟(jì)也沒有因此增長。答案是，發(fā)展中國家在資源產(chǎn)業(yè)上的投資所帶來的是效率創(chuàng)新，這種創(chuàng)新的目的是低成本高產(chǎn)出。從這些鉆井和煉油廠投入運(yùn)營的那一天開始，他們的經(jīng)理人就一直把減員增效當(dāng)作目標(biāo)。這符合效率創(chuàng)新的邏輯，效率創(chuàng)新的結(jié)果是工作崗位的流失而不是增加。
       許多基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，例如通訊塔、發(fā)電站和道路，都屬于效率創(chuàng)新類的投資。他們降低了本土企業(yè)運(yùn)營的成本，方便企業(yè)能夠更好地服務(wù)既有顧客，但是他們并不會直接帶來經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和繁榮。實(shí)際上，如果效率創(chuàng)新類的投資不能夠與將目標(biāo)瞄向顧客潛在需求的投資方式相結(jié)合，那么這類投資所產(chǎn)生的利益只會局限在既有的顧客身上，他們的經(jīng)濟(jì)影響也會非常有限。這就解釋了為什么像世界銀行和國際貨幣基金組織這些機(jī)構(gòu)在發(fā)展中國家的基礎(chǔ)設(shè)施投資通常不能夠促進(jìn)經(jīng)濟(jì)長期增長。
       大部分國外直接投資的終極目的是效率。國外直接投資最常見的一類就是，某個跨國公司開設(shè)低成本的工廠，為市場成熟的終端產(chǎn)品提供配件或服務(wù)。通常，這些投資都是“流動的”：一旦A國的成本不再具有優(yōu)勢，如果可能的話，跨國公司就會把工廠搬到成本更低的B國。這些投資來了又走，不會成為增加產(chǎn)量和就業(yè)崗位的長期穩(wěn)定力量。
       一些類型的國外直接投資確實(shí)能夠給發(fā)展中國家?guī)砭薮蟮睦妗Ｆ渲幸粋€例子就是，如果該投資支持的是正在海外開拓嶄新市場的產(chǎn)品。一般來說，終端產(chǎn)品和服務(wù)的市場增長速度要快于效率創(chuàng)新降低成本的速度。這樣的一種投資方式初期需要招納員工為做大做強(qiáng)工廠而工作，之后，公司通過不斷地雇傭新員工來跟上客戶發(fā)展的步伐。這一差別就解釋了為什么外國直接投資沒有在墨西哥創(chuàng)造基礎(chǔ)增長，但是在臺灣卻創(chuàng)造了基礎(chǔ)增長。美國在墨西哥的大部分投資都是在成熟的終端市場支持效率創(chuàng)新，例如在汽車制造業(yè)、家電業(yè)和電動機(jī)行業(yè)。相反，大部分促進(jìn)臺灣經(jīng)濟(jì)增長的企業(yè)——包括華碩電腦、HTC、鴻海精密工業(yè)、聯(lián)發(fā)科技以及臺灣半導(dǎo)體制造公司——都將效率創(chuàng)新根植于市場創(chuàng)新之內(nèi)：在筆記本電腦、平板電腦和智能手機(jī)等市場創(chuàng)新產(chǎn)品里采用更加高效的配件或服務(wù)。因?yàn)槭袌鰟?chuàng)新所帶來的增長比效率增加所造成的成本降低率要大得多，因此從廣泛層次看，經(jīng)濟(jì)變得更加繁榮。

       如何創(chuàng)造持續(xù)增長

       鑒于發(fā)展中國家的大部分投資都是自上而下的產(chǎn)物，并且重點(diǎn)都在提升效率上，因此寄希望取得增長的領(lǐng)域最后幾乎都沒有增長。為了未來能夠做得更好，政府和民間應(yīng)該齊心協(xié)力，共同支持國內(nèi)的市場創(chuàng)新和市場創(chuàng)新者。
       也許促進(jìn)市場創(chuàng)新最為關(guān)鍵的一步是：落實(shí)能夠加快投資者和市場創(chuàng)新者之間資金流動的平臺和激勵機(jī)制。這當(dāng)中的部分工作僅僅需要對現(xiàn)有的工具進(jìn)行調(diào)整，使其適應(yīng)投資新興市場所面臨的特殊挑戰(zhàn)。例如AngelList和Gust這兩個網(wǎng)上投資平臺，他們幫助投資者與企業(yè)家直接對接，在加快市場創(chuàng)新投資上很有潛力（鑒于他們能夠適應(yīng)于解決投資者對于合法信托的憂慮），兩家公司目前都已經(jīng)走向國際市場。像Kickstarter和Indiegogo這樣的眾籌網(wǎng)絡(luò)，他們重點(diǎn)幫助來自發(fā)展中國家的少數(shù)族裔進(jìn)行投資，同樣也可以將目標(biāo)精準(zhǔn)地瞄向市場創(chuàng)新活動。在自然資源豐富的國家，決策者可以發(fā)揮橋梁作用，從資源所賺得的收入中抽取一部分出來，設(shè)立專門致力于市場創(chuàng)新投資的基金。這類基金應(yīng)該由懂得如何發(fā)現(xiàn)和支持市場創(chuàng)新的投資者自主管理。
       許多企業(yè)家都將精力放在向既有的成熟市場引進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)上，但是市場創(chuàng)新是建立在瞄準(zhǔn)非消費(fèi)即新興市場的潛在需求的基礎(chǔ)上的。為了幫助企業(yè)家挖掘到發(fā)展中國家大量的非消費(fèi)機(jī)會，必須要向他們提供充足的培訓(xùn)項(xiàng)目，教企業(yè)家如何發(fā)現(xiàn)非消費(fèi)并且預(yù)估消除非消費(fèi)所帶來的利益。這些培訓(xùn)項(xiàng)目通過與大學(xué)和公司合作，應(yīng)該研究市場創(chuàng)新是如何在相應(yīng)國家站穩(wěn)腳跟的，并且發(fā)現(xiàn)高潛力的新興技術(shù)。現(xiàn)在已經(jīng)有一些案例，可供企業(yè)家學(xué)習(xí)市場創(chuàng)新的關(guān)鍵因素。例如，Godrej & Boyce生產(chǎn)的一款叫做chotuKool的便攜式冰箱，這款顛覆性的產(chǎn)品讓80%的印度農(nóng)村消費(fèi)者買得起制冷設(shè)備，這展示了創(chuàng)造力和耐心是如何將改變生活的產(chǎn)品帶給市場的這一部分人群的，因?yàn)殚L期以來，在這部分人群眼里，這些產(chǎn)品是遙不可及的奢侈品。
       對于想要在發(fā)展中國家創(chuàng)立業(yè)務(wù)的企業(yè)家和投資者來說，一個似乎無法避免的路障就是腐敗，這個問題困擾他們已久。然而，有證據(jù)表明，體制性的腐敗可以規(guī)避。因此，盡管印度社會的各個階層都高度腐敗，然而印度南部的信息技術(shù)公司卻得到了蓬勃發(fā)展，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)實(shí)際上已經(jīng)成為了一個可以繞過而無需穿過腐敗的管道。這一原則給世界各地的其它企業(yè)帶來了希望。與其把大把的時間花在證書、執(zhí)照和注冊的申請或者討價還價上，企業(yè)的高管不如尋求與具有改革意識的領(lǐng)導(dǎo)人合作，找到容易辦成事情的方式，從而繞過常規(guī)路徑上那些各種各樣的腐敗機(jī)會。
       對于某些體制層面的約束，不要去等體制本身改變，企業(yè)家最好自己想方設(shè)法解決這一問題，更好地把控結(jié)果。例如，雖然傳統(tǒng)的資本市場可能并不會熱衷于投資市場創(chuàng)新，“提成費(fèi)融資”的理念卻能夠幫助個體戶。在該方案下，企業(yè)家無需通過發(fā)行傳統(tǒng)的證券或債券募集資金，就能夠面向投資者發(fā)行資本。投資者只有等到產(chǎn)生收入時才會得到回報(bào)，企業(yè)家付給投資者以提成費(fèi)——一定比例的收入。收益增加，提成費(fèi)也會增加，直到提成費(fèi)累積到與最初的本金差不多。這種方式避免了流動性事件的發(fā)生，即，變現(xiàn)的機(jī)會，當(dāng)資本市場混亂地組織和監(jiān)管不力的時候，流動性事件的結(jié)果就很難預(yù)測了。相反，投資者受益于流動資金過程，他們對于這一過程可以實(shí)時監(jiān)控并且可以進(jìn)行第一手地確認(rèn)。
       技能型人才比資本更加稀有，為此，公司可以將這一問題內(nèi)部化。通過開展企業(yè)內(nèi)部職業(yè)培訓(xùn)或者與高校進(jìn)行密切合作，公司能直接解決這一問題。有個極端的例子，在韓國，浦項(xiàng)鋼鐵公司開辦了自己的大學(xué)，專門培養(yǎng)優(yōu)秀的工程師。本著“你能夠進(jìn)口煤炭和機(jī)器，但你不能夠進(jìn)口人才”的理念，浦項(xiàng)的創(chuàng)始人樸泰俊率領(lǐng)公司建立了浦項(xiàng)科技大學(xué)，提供科學(xué)技術(shù)方面的教育。該大學(xué)一直在國內(nèi)外的大學(xué)排行榜上名列前茅，英國倫敦《泰晤士報(bào)高等教育特刊》公布的創(chuàng)校未滿50年的全球100名大學(xué)排名中，浦項(xiàng)科技大學(xué)曾位列第一。
       清楚地了解可持續(xù)增長的原因，在有利的環(huán)境中開展業(yè)務(wù)，再得到有共鳴的決策者的支持，發(fā)展中國家的企業(yè)家就能創(chuàng)造新的市場和新的機(jī)會。這樣做的結(jié)果，不僅只是會帶來生意的成功，還會創(chuàng)造廣泛的就業(yè)崗位，還會為他們的國家和同胞帶來強(qiáng)勁持續(xù)的繁榮。

       【本文首刊于《外交》雜志（Foreign Affairs)2015年第1期。標(biāo)題為編者所加】