最成功的供應(yīng)商策略必須建立在四個(gè)要素上：有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商、承諾、協(xié)調(diào)和成本分析的思考方式。

       1、成本分析的思考方式
       什么是成本分析的思考方式？這是用一種比較寬闊、策略性的思考方式，來(lái)思考供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)，是什么在影響供應(yīng)商的材料成本、生產(chǎn)周期，以及人事安排；究竟是什么在影響其庫(kù)存，以及其他相關(guān)成本；制造商的產(chǎn)品規(guī)格和供應(yīng)商管理策略如何影響供應(yīng)商的成本等等。

       區(qū)別“控制價(jià)格”和“控制成本”的差異是重要的第一步，然而成本分析則必須更加深入。成本分析不只是從會(huì)計(jì)上來(lái)看，而是從工廠的角度來(lái)看，把重點(diǎn)放在制造和設(shè)計(jì)技術(shù)、生產(chǎn)計(jì)劃、裝卸貨、產(chǎn)品流程，以及從供應(yīng)商廠房到顧客的貨柜碼頭的各個(gè)環(huán)節(jié)中，那些所有決定整體生產(chǎn)成本的因素。

       當(dāng)制造商對(duì)“供應(yīng)商—顧客系統(tǒng)”的總體成本有相當(dāng)?shù)牧私猓?jù)此擬定供應(yīng)商管理策略時(shí)，制造商就可以開(kāi)始將供應(yīng)商視為自己制造流程的延伸，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)數(shù)量規(guī)劃，到下單模式，各個(gè)環(huán)節(jié)都相互合作。這種方法可以省下的金錢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)采購(gòu)方式每年所省下的2％-3％成本。成本分析導(dǎo)向的供應(yīng)商策略，可能引發(fā)整體系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)，或者產(chǎn)品再造，節(jié)省的幅度高達(dá)10％-30％。

       位于紐約的一家器材制造商決定要引進(jìn)一種較強(qiáng)調(diào)分析的方法，來(lái)管理供應(yīng)鏈、目標(biāo)降低率鏡的采購(gòu)成本。率鏡是一種既昂貴又極為重要的零組件。這家公司對(duì)于目前供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品質(zhì)量相當(dāng)滿意，但是總覺(jué)得似乎太貴了點(diǎn)。

       因此該公司由一組專家和經(jīng)理人組成團(tuán)隊(duì)，拜訪該供應(yīng)商，向?qū)Ψ秸f(shuō)明希望達(dá)成的因素有哪些，并且發(fā)掘可能降低成本的方法。由于制造商承諾，會(huì)將這家供應(yīng)商當(dāng)作戰(zhàn)略伙伴，并且愿意分享所降低的成本，供應(yīng)商因此同意合作。

       團(tuán)隊(duì)參觀供應(yīng)商的運(yùn)作，追蹤生產(chǎn)流程的每個(gè)步驟，包括原材料成本、直接勞工成本、器材折舊、裝置時(shí)間、訂購(gòu)流程、生產(chǎn)規(guī)劃以及營(yíng)銷成本。他們發(fā)現(xiàn)，直接制造成本不過(guò)是產(chǎn)品總成本的30％，另外70％隱藏在其他非直接的支援功能上，像營(yíng)銷、發(fā)展、工程、測(cè)試、包裝和裝運(yùn)上。然而，究竟是哪些非直接功能造成成本提高？為什么？

       為了回答這個(gè)問(wèn)題，該團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)商的許多人員進(jìn)行訪談，包括工程部門、生產(chǎn)經(jīng)理人、質(zhì)量管理人員，以及其他服務(wù)于這家紐約公司的成員，甚至包括高階主管在內(nèi)。他們發(fā)現(xiàn)，非直接成本大多可歸為兩個(gè)因素：不規(guī)律和缺乏效率的訂購(gòu)方式，以及為了品質(zhì)檢驗(yàn)與測(cè)試，所做的過(guò)多無(wú)謂的后制作要求。

       該團(tuán)隊(duì)于是對(duì)此進(jìn)行一些調(diào)整：承諾一定的長(zhǎng)期數(shù)量，改善預(yù)測(cè)，協(xié)調(diào)訂單的規(guī)模，修改缺乏效率或重復(fù)的品質(zhì)規(guī)格，如此一來(lái)，總產(chǎn)品成本從7300美元降低為4000美元，降幅達(dá)46％。

       正如這個(gè)案例所顯示的，成本分析的思考方式可以降低供應(yīng)商管理的成本，但是卻無(wú)法單獨(dú)奏效。制造商必須將供應(yīng)商視為伙伴，雙方都應(yīng)對(duì)彼此的經(jīng)濟(jì)形態(tài)、成本因素非常了解，并且均有意采用新的合作方式。高階主管必須為這個(gè)策略背書(shū)，并且在政治上和實(shí)務(wù)上推動(dòng)所需的改革。

       對(duì)很多采購(gòu)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這種策略的風(fēng)險(xiǎn)似乎很高，然而，通過(guò)彼此承諾，以及采用成本分析為導(dǎo)向的協(xié)調(diào)策略，事實(shí)上，企業(yè)反而可以從頭到尾更了解、更能掌控供應(yīng)鏈，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

       2、有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商
       要降低整體成本，將采購(gòu)數(shù)量最大化往往是最關(guān)鍵的因素。當(dāng)一家公司從經(jīng)過(guò)挑選后的幾家供應(yīng)商那里取得物品或服務(wù)，而非將訂單分到多家供應(yīng)商，分散了潛在的數(shù)量效率，這樣一來(lái)往往可以用更少的價(jià)格獲得更多收益。和少數(shù)幾家供應(yīng)商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聰明。很多企業(yè)了解到這點(diǎn)，開(kāi)始減少供應(yīng)商的數(shù)量，以尋求更有利的價(jià)格、更好的產(chǎn)品和更高的一致性。

       然而，過(guò)去向5、6家供應(yīng)商采購(gòu)，現(xiàn)在單是仰賴一家或兩家供應(yīng)商，也增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，特別是當(dāng)公司做了差勁的選擇時(shí)。要評(píng)估供應(yīng)商，必須像尋找一家合并的對(duì)象一樣，用同樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇：
       這家供應(yīng)商是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？在業(yè)界排名如何？
       該供應(yīng)商可否達(dá)到我們的要求？
       這個(gè)伙伴關(guān)系可以很容易情投意合，還是要經(jīng)過(guò)一陣沖撞？
       該供應(yīng)商的成功率如何？管理團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)如何？
       該供應(yīng)商內(nèi)部有無(wú)工程或技術(shù)專家，可以增加公司的產(chǎn)品價(jià)值？
       且看以下案例：
       A公司是一家科學(xué)儀器的制造商，它將電路板外包給一家具備低成本、高效率的制造裝配協(xié)力廠。該供應(yīng)商雖然缺乏設(shè)計(jì)或工程資源，但A公司所尋求的并非工程上的支援，它要的是用低成本制造出的電路板。電路板需要有符合產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的容電器，供應(yīng)商向另外3家供應(yīng)商采購(gòu)容電器，成本是每個(gè)5毛錢。

       然而，隨著產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的改變，其中兩家生產(chǎn)容電器的制造商改做其他產(chǎn)品，只剩下一家供應(yīng)商。一年之后，容電器成本上漲為每個(gè)兩美元，為了要交出A公司所下的訂單，供應(yīng)商不得不付這個(gè)錢。在A公司注意到這個(gè)成本暴漲的問(wèn)題之前，容電器的價(jià)格更攀升到每個(gè)10美元，甚至完全缺貨。沒(méi)有了電路板，6個(gè)月內(nèi)沒(méi)有辦法交貨。

       另一家競(jìng)爭(zhēng)廠商B公司同樣也把電路板外包給協(xié)力廠，但是它選擇的是一家具有附加價(jià)值的供應(yīng)商。雖然一開(kāi)始該供應(yīng)商的報(bào)價(jià)較高，但是它擁有一個(gè)具備設(shè)計(jì)和工程能力的團(tuán)隊(duì)，成員多達(dá)十幾人。B公司覺(jué)得，和訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)合作，多付出一點(diǎn)價(jià)錢是值得的。

       它是對(duì)的。當(dāng)容電器的供應(yīng)商數(shù)量從3家變?yōu)?家，B公司的附加價(jià)值供應(yīng)商預(yù)測(cè)到這類容電器恐怕即將被淘汰，立刻重新設(shè)計(jì)電路板，改用新型的容電器，價(jià)格仍然是每個(gè)5毛錢。整個(gè)設(shè)計(jì)的修改其實(shí)是很微不足道的，而且不花什么錢，B公司因此能夠以很有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，繼續(xù)生產(chǎn)電路板，即使原來(lái)的容電器已經(jīng)無(wú)法持續(xù)供應(yīng)。

       此案例說(shuō)明了仔細(xì)選擇供應(yīng)商的重要性。正如這個(gè)例子所顯示的，如果價(jià)格仍然是選擇供應(yīng)商最重要的考慮，降低供應(yīng)商數(shù)量的好處就非常有限。特別是在快速變動(dòng)、對(duì)科技敏感的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商必須像伙伴一樣，能夠在設(shè)計(jì)和產(chǎn)品組合上迅速認(rèn)清環(huán)境變動(dòng)，并且靈活應(yīng)變。如果你找來(lái)大宗產(chǎn)品類型的供應(yīng)商，并對(duì)他們賦予高附加價(jià)值的責(zé)任，他們往往無(wú)法完成使命，最后卻必須由制造商付出代價(jià)。

       3、承諾
       要降低成本，最大的機(jī)會(huì)往往是在供應(yīng)商的組織中。然而，要找出這些機(jī)會(huì)，并且充分運(yùn)用，責(zé)任并不完全在供應(yīng)商身上，它同時(shí)也落在制造商身上。不論對(duì)供應(yīng)商或制造商來(lái)說(shuō)，深入了解供應(yīng)商的成本要素，再發(fā)展出供應(yīng)商管理策略，往往可以省下可觀的成本。然而，要深入供應(yīng)商內(nèi)部發(fā)掘成本因素，并讓供應(yīng)商同樣了解制造商的狀況，雙方必須建立基本的承諾。

       這點(diǎn)說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難，特別是過(guò)去這么多年來(lái)，供應(yīng)商和制造商的關(guān)系一直處在敵對(duì)狀態(tài)。所謂的“承諾”可能表示，讓供應(yīng)商知道你的專利科技以及其它敏感的資訊，以及面對(duì)一些令許多公司如坐針氈的狀況。同時(shí)，為了要有長(zhǎng)期的回報(bào)，可能還需要進(jìn)行一些短期的投資。

       然而，正如以下的案例所顯示的，承諾往往可以帶來(lái)很高的回報(bào)。

       C公司是一家生產(chǎn)照明設(shè)備的制造商，它采購(gòu)零組件鎳的方式是，每年采取最低標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇供應(yīng)商。過(guò)去4年來(lái)它年年更換供應(yīng)商。它信心飽滿，相信每次轉(zhuǎn)換，都讓該公司用最低的價(jià)格獲得該產(chǎn)品。

       D制造商則采用不一樣的做法。該公司選擇一家他們認(rèn)為有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商，共同建立一種獨(dú)特而長(zhǎng)期的關(guān)系。這家公司承諾該供應(yīng)商百分之百的數(shù)量，同時(shí)簽下一張投有時(shí)間限制、成本確定、品質(zhì)和服務(wù)的保障擔(dān)保合約。供應(yīng)商投資1900萬(wàn)美元建立一個(gè)現(xiàn)代化的設(shè)備，以供應(yīng)D公司最好的鎳制程。新設(shè)備煉鎳的過(guò)程更快，所生產(chǎn)出來(lái)的鎳片也更大，生產(chǎn)成本大幅度降低。制造廠和供應(yīng)商得以共同分享省下來(lái)的成本。

       連續(xù)6年來(lái)，D公司都一直比C公司維持16％的成本優(yōu)勢(shì)。

       當(dāng)一家制造商對(duì)供應(yīng)商做出真正的承諾，供應(yīng)商也會(huì)投桃報(bào)李，對(duì)制造商有所承諾，對(duì)制造商的事業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)行投資。不論這種承諾是對(duì)人、機(jī)器、技術(shù)升級(jí)，或是其他的形式，當(dāng)供應(yīng)商進(jìn)行直接投資，提供更好產(chǎn)品服務(wù)給關(guān)鍵顧客時(shí)，雙方都可以因此獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

       4、協(xié)調(diào)
       大多數(shù)成本分析的研究，結(jié)果都會(huì)建議制造商采用和供應(yīng)商充分協(xié)調(diào)的成本節(jié)省方案。但是，真正采用這種做法的企業(yè)卻出奇地少。很多公司仍然只管將訂單傳過(guò)去，不管訂單的大小、訂單形式、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，以及不同的產(chǎn)品規(guī)格，而不管這將對(duì)供應(yīng)商的運(yùn)作、效率，甚至成本，帶來(lái)多大的影響。

       因此，成功的供應(yīng)商管理策略，最后的關(guān)鍵就是協(xié)調(diào)：發(fā)展出跨功能團(tuán)隊(duì)，以減少所有可能增加成本的不便和官僚。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由供應(yīng)商和制造商雙方人員共同組成。當(dāng)雙方一起面對(duì)節(jié)省成本或提升績(jī)效的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)把重點(diǎn)放在數(shù)量整合、可靠的預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、零組件標(biāo)準(zhǔn)化，以及其他節(jié)省成本的整體策略。在合作初期，供應(yīng)商和制造商的關(guān)系可以通過(guò)這些團(tuán)隊(duì)，朝正確的方向邁進(jìn)，也可以提高供應(yīng)商管理的效率，同時(shí)還能夠達(dá)成制造商的產(chǎn)品要求，且看如下兩個(gè)案例：
       案例一：生產(chǎn)醫(yī)療系統(tǒng)的G公司向35家供應(yīng)商購(gòu)買價(jià)值1320萬(wàn)美元的金屬纖維片，它的做法是分別向最低價(jià)格的供應(yīng)商購(gòu)買。這個(gè)做法可以說(shuō)是因小失大，其競(jìng)爭(zhēng)者H公司則就設(shè)計(jì)方面和一家供應(yīng)商協(xié)調(diào)，結(jié)果新的設(shè)計(jì)所需要的零件比原來(lái)的少。

       由于零件少，所需的金屬自然也較少，也因此減少了零碎的廢材數(shù)量，同時(shí)降低了勞工成本，所需的裝配時(shí)間更少，并縮減了焊接的步驟。
       結(jié)果如何？G公司為每個(gè)金屬纖維片付出550美元而競(jìng)爭(zhēng)者H公司卻只需付出430元，成本相差了28％。H制造商和單一供應(yīng)商就設(shè)計(jì)方面經(jīng)協(xié)調(diào)之后，每年可以省下的金額達(dá)240萬(wàn)美元。

       案例二：E公司是一家引擎制造廠，它向供應(yīng)商訂購(gòu)泵的方式幾乎是以小時(shí)來(lái)計(jì)算，時(shí)常改變?cè)ǖ挠唵危忠笱杆俳回洠挥捎谶@種不確定、小量的采購(gòu)方式，供應(yīng)商必須以效率較低的方式生產(chǎn)泵。

       競(jìng)爭(zhēng)者F公司也向同一家供應(yīng)商采購(gòu)泵。它比較了解供應(yīng)商的制造流程——生產(chǎn)泵的經(jīng)濟(jì)規(guī)模是100個(gè)，在最后裝配之前，零組件都先庫(kù)存。F公司會(huì)以一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間為單位，預(yù)估較大量的訂單。下訂單之后，F(xiàn)公司也很少改變。

       結(jié)果呢：F公司為每個(gè)泵付出9500美元，E公司則付出10700美元，前者省下13％。只要采用較大量、以90天的時(shí)間為單位，來(lái)協(xié)調(diào)泵的訂單，E公司原本一年可以省下260萬(wàn)美元。

       就像這兩個(gè)案例所顯示的，發(fā)展更緊密、更合作的工作關(guān)系，可以帶來(lái)更好的協(xié)凋，更高的制造效率，從而達(dá)到極大的節(jié)省成本空間。

       關(guān)于實(shí)施策略

       在上述的供應(yīng)商策略中，似乎每個(gè)步驟都非常直接：找到一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商，對(duì)這位供應(yīng)商建立承諾，以成本分析的思考方式，分析整體的制造流程，和供應(yīng)商充分協(xié)調(diào)，這樣一來(lái)，效益就可以達(dá)到最高。這些聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，其實(shí)，采用這樣的策略往往意味著企業(yè)必須調(diào)整做生意的方法：采購(gòu)人員的購(gòu)置、接觸供應(yīng)商的方式、跨部門的運(yùn)作方式，以及評(píng)估整體績(jī)效的方法都必須重新調(diào)整。就像任何重大的組織變革一樣，成功的供應(yīng)商管理策略需要高階主管的充分支持和引導(dǎo)；需要對(duì)采購(gòu)人員實(shí)施新的訓(xùn)練以及推行新的報(bào)酬方案；需要主管人員協(xié)助推動(dòng)，并且引導(dǎo)整個(gè)變革。

       外界人士常能夠幫忙找出需要改善的地方，而這點(diǎn)往往是促使高階主管投入這個(gè)新策略的起點(diǎn)。新政策和伙伴關(guān)系剛開(kāi)始可能不太正式，然而企業(yè)必須立刻清楚地寫(xiě)成書(shū)面文字，當(dāng)作訓(xùn)練工具以及企業(yè)承諾的新宣言。對(duì)于重新調(diào)整焦距之后的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這樣的宣言非常重要。畢竟，如果他們一方面被告知要用不一樣的方法看待供應(yīng)商，另一方面又被要求每年非得省下2％的成本不可，采購(gòu)人員將發(fā)現(xiàn)其角色充其量仍然不過(guò)是個(gè)殺價(jià)者，雙方的伙伴關(guān)系就會(huì)很快瓦解。