“大數(shù)據(jù)改變了許多商業(yè)領域，但沒有哪個領域的變化能與供應鏈管理發(fā)生的變化相匹配。”美國供應鏈專家娜達·R·桑德斯在《大數(shù)據(jù)供應鏈：構建工業(yè)4.0時代智能物流新模式》一書中，直接了當?shù)刂赋觥?br />        她進而認為：沒有大數(shù)據(jù)推動，點對點的運營模式，以及獲得全球供應鏈管理的競爭優(yōu)勢就無從談起。
       在零售行業(yè)以及其他面向大眾的消費領域，已有先行企業(yè)利用大數(shù)據(jù)推動供應鏈轉型。然而，在工程機械行業(yè)，大數(shù)據(jù)能為供應鏈帶來什么？三一重工又有何實踐？
       以產(chǎn)能預測優(yōu)化庫存管理
       制造企業(yè)最容易被什么拖死？
       “庫存太多是主要原因之一。”三一重工子公司北京三一智造科技有限公司副總經(jīng)理王俊對《中外管理》直言不諱。
       目前在國內(nèi)工程機械行業(yè)，因為訂單周期太長，產(chǎn)品通常都是依靠預測進行生產(chǎn)，而非收到訂單后再進行生產(chǎn)。企業(yè)通常根據(jù)經(jīng)濟學家的預測、國家發(fā)布的相關指數(shù)以及自身對客戶需求市場變化的調(diào)研，來判斷宏觀經(jīng)濟的走勢。然而，宏觀經(jīng)濟與真正的設備利用有一定的時間差。舉例而言，今年生產(chǎn)1萬臺，今年的趨勢很好，于是判斷第二年的宏觀經(jīng)濟走勢將會上揚，于是預測第二年生產(chǎn)1.5萬臺。但是，當設備真正利用時，企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)真正的需求量是8000臺，因為經(jīng)濟形勢實際上已經(jīng)下滑。
       在這種情況下，企業(yè)所有生產(chǎn)布局則被打亂。工程機械很多零配件采購周期很長，需要提前下單，如果是從國內(nèi)企業(yè)下單，也許還能調(diào)整訂單數(shù)量。如果采購自國外企業(yè)，由于都是預付款，這就導致企業(yè)在宏觀經(jīng)濟劇烈變化時，容易產(chǎn)生零配件過剩的原因。
       “根據(jù)預測，實際上就是基于庫存去生產(chǎn)。”王俊表示。
       因而以往判斷宏觀形勢，進行產(chǎn)能規(guī)劃，很大程度上都依賴于運氣。據(jù)王俊介紹，運氣好，能有70%、80%的準確率；運氣不好，準確率則只有50%，甚至完全掉頭向下。
       一個例證便是，三一重工生產(chǎn)泵車，而泵車需要進口底盤，過去沒有大數(shù)據(jù)分析技術時，不能準確地預測市場的冷熱變化，因而在某些年份投放了過量的底盤，直到很多年之后才“消化”掉。
       “宏觀經(jīng)濟指數(shù)是滯后的，如果要真正地提高預測水平，最好要拿到實時的數(shù)據(jù)，這是最主要的參考依據(jù)。”王俊對此深信不疑。
       不過現(xiàn)在，三一重工能通過監(jiān)測已出售設備的多個關鍵參數(shù)，來分析測算產(chǎn)能規(guī)劃。一是，各個區(qū)域設備的開工率，這是最重要的參數(shù)，因為設備的開工率與需求往往呈正相關。二是，設備在該區(qū)域的保有量、保有量的利用率數(shù)據(jù)以及該區(qū)域代理商的庫存水平。這些數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡回傳到三一，三一再通過模型測算出該區(qū)域應投放多少產(chǎn)品比較合適。再將這些產(chǎn)品疊加，就能預測未來3-6個月的全國銷售布局以及產(chǎn)能規(guī)劃。
       如今，依靠大數(shù)據(jù)分析，三一重工測算產(chǎn)能規(guī)劃達85%的準確率。王俊認為，這樣的準確率已經(jīng)具有很強的實戰(zhàn)指導性。
       “為什么要做產(chǎn)能預測和銷售預測？實際上，就是控制庫存。你預測得越準，你的庫存就越少。”王俊坦言。
       而據(jù)三一重工2015年年報顯示，其產(chǎn)品庫存量比2014年減少14.76%，應該就有大數(shù)據(jù)的功勞。
       協(xié)同供應商，調(diào)整采購策略
       娜達·R·桑德斯認為，沃爾瑪能夠成為世界上最大的零售商，相當一部分功勞要歸功于其管理全球供應鏈網(wǎng)絡時應用的分析技術。而沃爾瑪?shù)姆治雠c數(shù)據(jù)對其分布在80個國家超過17400家的供應商開放，每家供應商都可以通過沃爾瑪?shù)牧闶坻溒脚_對自身產(chǎn)品進行追蹤，以此了解商場內(nèi)不同產(chǎn)品的需求情況，實時了解商場需要再進貨的時間，而不是被動地等待沃爾瑪發(fā)來的訂單。
       與沃爾瑪類似，三一也搭建了自己的全球供應商門戶，向他們開放某些特定的數(shù)據(jù)。
       然而，作為工程機械整機企業(yè)，三一重工高級副總裁賀東東認為：對零配件的采購，實時性要求相對沃爾瑪則較低。因為作為零售商，沃爾瑪商品的銷售接近“水流”，需要及時補充。
       因而相對沃爾瑪實時的分享，三一則建立了相應的機制：每個月的銷售預測或者生產(chǎn)計劃，都會與供應商分享，使其更加了解自身的市場需求，從而減少重復，提高生產(chǎn)效率。
       當三一的設備出現(xiàn)故障需要維修時，其實映射的是零配件的故障。然而，據(jù)賀東東介紹：在傳統(tǒng)模式下，設備的質(zhì)量情況、成本對比、交期等運營數(shù)據(jù)分散在不同的部門，比如交期數(shù)據(jù)分布在倉庫收貨處，而質(zhì)量數(shù)據(jù)部分在售后服務部門，部分在生產(chǎn)部門。這就導致設備的服務成本、維修成本，也同樣分散在不同的部門。
       如果沒有大數(shù)據(jù)管理或者有價值的數(shù)據(jù)挖掘，在向供應商采購零配件時，三一就只能根據(jù)商務談判決定。但是，整合這些數(shù)據(jù)之后，對供應商就能有清晰的畫像。誰的故障率是多少，誰帶來的成本更低，誰的交期更短，由此可以對供應商進行打分，從而調(diào)整采購策略。
       從另一角度看，三一將完整的數(shù)據(jù)分享給供應商，供應商可以了解故障率的分布及情況，同時可以根據(jù)三一設備的使用條件、使用工況去改進產(chǎn)品的質(zhì)量。
       “未來的理想做法，應該是在產(chǎn)品個性化設計階段，就讓供應商一起協(xié)同設計。總之，最大范圍內(nèi)跟上下游去協(xié)同，協(xié)同范圍越大，取得的產(chǎn)品效果越好。”賀東東對《中外管理》說道。
       協(xié)同研發(fā)，成果品質(zhì)遠超日韓
       2013年12月，法國里昂證券的研究人員對六家公司在中國生產(chǎn)的挖掘機進行了為期兩周的嚴酷測試，測試內(nèi)容涉及生產(chǎn)力、耐用性和燃油效率。這六家公司分別是三一重工、卡特彼勒、日立、斗山以及小松集團和神鋼集團。
       測試后發(fā)現(xiàn)，六家公司生產(chǎn)的挖掘機都很出色，不過三一重工表現(xiàn)更為搶眼。最終，法國里昂證券得出的結論是：三一挖掘機或許不及卡特彼勒制造的世界上品質(zhì)最好的挖掘機，卻超越了日本和韓國的競爭對手。而這一測試結果被英國《經(jīng)濟學人》搬上了雜志。
       在那場測試中，三一重工的挖掘機效率很高，但油耗很低。這是如何做到的呢？
       在賀東東看來，三一重工作為主機廠，無論是柴油機，還是液壓件，這些核心零部件很多時候需要向供應商采購。而要打造一套高效率的、行之有效的系統(tǒng)，既無法依靠三一重工一家，也無法依賴柴油機或者液壓件任何單獨一家供應商。“只有共享數(shù)據(jù)，多家企業(yè)聯(lián)合研發(fā)，才能打造優(yōu)秀的產(chǎn)品。”賀東東說。
       他認為，這就是三一重工協(xié)同研發(fā)的最好例證。
       目前，除了與供應鏈企業(yè)協(xié)同研發(fā)之外，三一重工還將協(xié)同研發(fā)的觸角伸向了各個學術機構，與它們合作。
       挑戰(zhàn)：需要成熟的商業(yè)文明
       然而，要想整個行業(yè)都能協(xié)同研發(fā)，仍有著巨大的挑戰(zhàn)。賀東東認為，有以下幾方面的原因：
       第一，“語言”不通。因為每個廠商都有不同的標準，而對產(chǎn)品、物料清單（BOM）以及工序，語言描述也不相同。就這相當于在交流時，需要統(tǒng)一語言。因而各種各樣標準的交互，就需要沒有障礙地交流，并且越自動越好。賀東東認為，這是整個工業(yè)界需要克服的問題。
       第二，企業(yè)對數(shù)據(jù)機密的保護。在中國，對知識產(chǎn)權的踐踏屢見不鮮。為了保護知識產(chǎn)權以及競爭優(yōu)勢，整個工業(yè)界都有強烈的知識產(chǎn)權保護意識。
       舉個例子：富士康為蘋果代工，但蘋果的新產(chǎn)品需要什么樣的外殼，富士康很早就已介入并參與設計。如果在中國，聯(lián)合多家供應商設計手機，新一代產(chǎn)品設計很快就會全部暴露。而蘋果與富士康能做到聯(lián)合研發(fā)，是因為他們之間有基本的誠信，而聯(lián)合研發(fā)的合作范圍也并不是很大。
       “大數(shù)據(jù)分享是很實際的，不是不愿意打破，因為好處是很顯然的，但是壞處也顯而易見，企業(yè)的經(jīng)營機密、上市等因素，這些都需要考慮。”賀東東直言，“山寨文化是中國走向協(xié)同研發(fā)最大的障礙。”
       第三，談判規(guī)則不透明。在發(fā)達國家，產(chǎn)業(yè)鏈的上下游處于透明狀態(tài)，互相允許對方賺取一定比例的毛利，是一個相對穩(wěn)固的生態(tài)，因而可以共同改進產(chǎn)品的質(zhì)量。而在中國，供應商會認為，我的成本被你知道了，那你談判的時候，壓價肯定會更厲害。而采購商會認為，你賺了我這么多錢，那我就再摳一點出來。如果別的供應商便宜，就向其購買。這相當于買小菜，而非成熟的商業(yè)文明。
       要達成協(xié)同研發(fā)，就取決于企業(yè)與合作伙伴之間是否有成熟的商業(yè)共識。賀東東表示，在中國，電子產(chǎn)品行業(yè)、汽車行業(yè)，商業(yè)關系相對透明，而三一重工所在的高度離散的工程機械行業(yè)，則有部分企業(yè)在朝著協(xié)同研發(fā)的方向前進。
       “但是如何防止商務上機會主義的短視行為，如何防止山寨，如何解決技術溝通的問題等，都是工業(yè)大數(shù)據(jù)在中國跨企業(yè)的現(xiàn)實障礙。”賀東東對《中外管理》如此總結。