華爾潤，你可能并不知道這個名字，也沒聽說過這家企業(yè)，但你家的玻璃說不定就是它制造的。不知道這家企業(yè)沒關系，也不用知道了，因為它破產(chǎn)了，轟然倒下，背后只剩塵土飛揚。華爾潤，曾經(jīng)的玻璃巨頭，制造出來的玻璃還在陽光的照耀下閃閃發(fā)光，然而自身卻早已暗淡，再也看不見2016年新年的曙光。
       華爾潤的倒下，是以一種凄慘絕倫的方式，全線停產(chǎn)清算，解雇全部員工，曾經(jīng)的“大象”終于變?yōu)?ldquo;螻蟻”，任人踐踏。以華爾潤為代表，傳統(tǒng)制造業(yè)身陷“三重門”泥淖，上游掀價格戰(zhàn)，中游利潤萎縮，下游訂單銳減，微利時代止殤之戰(zhàn)已經(jīng)打響。
       說到華爾潤，玻璃同行們只有一個動作，那就是豎起大拇指。從1997年確立以玻璃為主業(yè)到最后全面開花的黃金時代，華爾潤憑借自己的實力掌握了制造業(yè)的話語權，其成本管理、質(zhì)量控制、銷售模式一度成為同行業(yè)學習的榜樣。曾經(jīng)的輝煌到落幕，誰砸碎了它的“玻璃”。
       首先，不得不提的一點是，中國玻璃行業(yè)正普遍面臨著行業(yè)產(chǎn)能過剩、利潤率下降的現(xiàn)狀。“三重門”的微利時代，使得對于市場的爭奪進入白熾化階段，有錢的上游任性燒錢，下游無能為力坐等被收割，中游也只能茍延殘喘，眼睜睜看著利潤萎縮。而且，環(huán)保壓力也來加了一把火，導致大量玻璃生產(chǎn)線冷修退出市場，與玻璃行業(yè)快速擴張導致的產(chǎn)能過剩相呼應，最終行業(yè)普遍處于虧損狀態(tài)，誰也分不到一杯羹。
       其次，華爾潤本身在戰(zhàn)略布局上有很大缺陷。上世紀80年代初全國各行業(yè)處于快速發(fā)展階段，華爾潤嘗到了擴張帶來的甜頭，并一直以之為指導思路，就算日轉星移，行業(yè)處于下滑階段，仍舊固守老一套，盲目擴張，導致資金周轉不開，負債累累，這是犯了戰(zhàn)略上的大忌。
       最后，華爾潤不僅尋求格局突破、調(diào)整結構失敗，而且自身產(chǎn)品單一，缺乏競爭力。“大躍進”式的發(fā)展，消耗的是自身，以產(chǎn)量求生存并不是在任何階段都適用。企業(yè)發(fā)展最重要的還是資金，如果不用管理會計的思路管錢，理不清業(yè)務與市場的關系，錢花出去了必定只是打水漂，唯一的收獲也就是濺起的那一兩點水花。
       華爾潤是傳統(tǒng)制造業(yè)的代表，不僅是玻璃行業(yè)，所有傳統(tǒng)制造業(yè)都面臨著產(chǎn)能轉型的問題。然而產(chǎn)業(yè)升級并不是一件容易的事，一著不慎，滿盤皆輸，如何才能止殤。
       首先，轉型升級必須要有戰(zhàn)略意識，以市場為風標，而不是閉門造車。隨著自動化控制技術的發(fā)展，制造業(yè)的生產(chǎn)方式開始轉變，不再是簡單的復制產(chǎn)能，而應當從人口密集型到技術密集型轉變。也就是說，制造的東西要有時代特征，要符合大眾的需求，而不是強迫大眾被動接受。就拿玻璃產(chǎn)業(yè)來說，一些深加工、超白、LOW-E、顏色玻璃可能會慢慢成為主流。
       其次，微利時代永遠離不開供需矛盾，產(chǎn)能過剩是賺不到錢的根本原因，解決這一問題的關鍵在于用管理會計的思維去做產(chǎn)品，通過價值鏈分析，找出利潤來源，從而進行針對性投資，對收益不佳的產(chǎn)品實行最大限度的成本控制。制造業(yè)的最佳狀態(tài)就是實現(xiàn)零庫存，做到這一點雖然很困難，但卻可以通過分析、預測使庫存盡可能變少。
       最后，風險控制一定要做到位。在盲目擴張的同時，也要反思自身到底有沒有足夠的現(xiàn)金流用于企業(yè)日常周轉。著眼宏觀，逐步發(fā)展形成產(chǎn)業(yè)鏈，而不是一口吃成個胖子。
       華爾潤的“玻璃”已碎，這是傳統(tǒng)制造業(yè)之殤，同時也是一聲警鐘，產(chǎn)能轉型、財務改革勢在必行，誰怠慢它，死亡通知單就會寄到誰手上。